《國資報告》一文梳理國有企業家走過的40年改革史

2018年12月24日,國務院國資委黨委召開理論學習中心組集體學習(擴大)會議,認真學習貫徹習近平總書記在慶祝改革開放40周年大會上的重要講話精神,系統回顧國企改革40年的光輝歷程,深刻總結國企改革的輝煌成就和寶貴經驗,高舉習近平新時代中國特色社會主義思想偉大旗幟,大力弘揚改革開放精神,銳意進取,開拓創新,不斷把新時代國有企業改革推向前進。

40年滄桑巨變,

得益於黨的正確主管。

40年春風化雨,

歸功於持續不懈的深化改革。

40年上下求索,

離不開企業家和廣大職工的重要貢獻。

回首來路,風雨兼程,篳路藍縷。

展望未來,風雨無阻,繼續前行。

2018年初開始,

《國資報告》推出系列報導,

分期刊發國有企業家的改革創業史。

2018年最後一期雜誌重磅推出

一篇萬字綜述文章

《回首改革路 整裝再出發》

回顧國有企業家的40年改革心路,

努力從中汲取改革的勇氣和智慧,

把國企改革進一步引向深入。

回首改革路 整裝再出發文 · 記者 劉青山

《國資報告》雜誌2018年第12期

1978年,大陸共有國有和集體企業戶數200萬家,職工人數1.1億人,全國國有資產總額4488億元,工業總產值4231億元,利稅總和不足千億元。這幾乎是當時國民經濟的全部家底。

作為計劃經濟的產物,國營企業生產聽指令,銷售有指標,企業是車間,權力集中在各級政府手中。

沒有人會想到,到了這一年年底,變化悄然出現。

1978年12月18日,黨的十一屆三中全會在京召開,提出「讓企業有更多的經營管理自主權,調整國家與企業的責權利關係」。這正式拉開了國企深化改革、加快發展的大幕。

四十年風雲激蕩,國企改革一往無前。

2017年,國有企業資產總額超過180萬億元,較1978年增長400倍;營業總收入52萬億元,增長122倍;利潤總額近2.9萬億元,增長超過50倍。

規模實力之外,國企的創新能力、市場活力、國際競爭力均有翻天覆地變化。

變化的原因很多,但最根本的,是國有企業堅持體制機制改革不動搖,不斷地與市場經濟相融合,調動了利益相關各方的積極性,湧現了一批優秀的國有企業家,提高了資源配置效率。

以史為鑒,指引未來。

國資國企領域慶祝改革開放40年最好的方式,就是從歷史中汲取改革的勇氣和智慧,把改革進一步推向深入。

人生轉折點

1974年,18歲的王會生高中畢業就下鄉了,從不辨稻麥到精通農活,他成了合格的社員,被推舉為民兵營長。

與王會生同齡的宋志平,此時也在下鄉。沒幹過農活的他,成為了生產隊長,在五個老農組成的智囊團幫助下,把隊里的工作安排得井井有條。

劉起濤也在下鄉。略長幾歲的傅成玉正在油田鑽井隊撈沙子。

57歲的袁庚,剛剛從監獄釋放回家,尚未恢復工作。

58歲的榮毅仁食指被打斷,忙著在全國工商聯機關運煤、掃廁所。

37歲的王選,十多年前生了一場大病。他一邊養病,一邊在家幫同事處理一個計算機方面的技術難題。

站在三天鏟不到頭的地壟溝里,王會生看不到盡頭,更看不到希望。「當時最大的願望就是睡個好覺吃頓米飯。」這大概也是當時大多數人共同的想法。

時勢造英雄。假如沒有恢復高考和改革開放,這些人此生都將籍籍無名。

英雄善用勢。假如沒有這樣一大批優秀人才投身其中,稍後即將開始的國企改革或許將缺少濃墨重彩的幾筆。

1977年,王會生參加了黑龍江組織的高考,在經歷兩輪「淘汰賽」之後,考進了東北電力學院電力工程系發電廠及電力系統專業。

1978年2月召開的五屆政協會議上,鄧小平被選為全國政協主席,榮毅仁當選為全國政協副主席。

此時的王選,已開始負責「748工程」中漢字精密照排系統的總體設計和研制工作。

正在河北大學化學專業就讀的宋志平喜歡文學,「想過畢業了當教師、作家,就是沒想過當企業家。」

考入大連理工大學的劉起濤,致力於成為一位工程師,「希望穿越大江大河,改造自然,做一個有價值的人。」他沒想到,後來他會以企業家的身份重新定義中國基建。

天南海北、長幼有別的這些人,將被命運推到同一條人生軌道上。

「請給我們松綁」

1978年6月,61歲的袁庚受交通部委派赴香港調查後,起草了一份《關於充分利用香港招商局問題的請示》報告。同年10月,他被任命為香港招商局常務副董事長,主持招商局全面工作,並向中央建議設立蛇口工業區。

1978年12月18日,黨的十一屆三中全會在北京開幕當天,交通部和廣東省批准了袁庚的構想。

25天後,中央主管用紅筆在地圖上畫了一個圈,把2.14平方公里的蛇口工業區交給了袁庚。

開山填海的炮聲震醒了沉睡的蛇口

在很長時間內,這塊毗鄰香港的熱土吸引著全國人民的目光。在這里,響起了改革開放的第一炮;第一次因為四分錢獎金驚動了中南海;這里出現了「時間就是金錢、效率就是生命」的口號;這里誕生了招商銀行、中集集團、平安保險等一批影響力巨大的企業。

不過,蛇口開工為人所矚目,更多是因其象徵意義。如果僅從工程量和投資額來比,遠比不過上海的一項工程。

1978年底,寶鋼工程在上海北郊正式開工。這個計劃從日本引進成套設備,總投資額達到300億元的項目,被稱為「現代化」的象徵,但其建設進度與蛇口工業區的改革探索一樣不順暢。

直到1983年,時任冶金工業部第一副部長、黨組副書記的黎明到任,才把寶鋼建設工作帶入正軌,並開創了在國際上影響巨大的寶鋼發展之路。

稍晚一些的另一個重大工程在廣東。

中外合資的大亞灣核電站於1982年12月13日獲批。王全國辭去湖北省委常務副書記的職務,主持這一當時大陸最大的中外合資企業。中國後來居上的核電產業正式由此起航。

在工地之外,改變也已出現。

原國家體改委副主任高尚全曾舉例說,計劃經濟時代,瀋陽有兩座廠相鄰,一家生產銅,一家生產變壓器。變壓器廠需要銅,但卻不能從隔壁拿,要向一機部打報告。同樣的,冶煉廠的銅去向何處,要由冶金部說了算。「一進一出,不僅耽誤的時間長,還白白浪費了那麼多人力物力。」

國企改革的第一個階段,就是國有企業家逐步拿回了一些自主權。

1979年,首都鋼鐵公司、天津自行車廠、上海柴油機廠等八家大型國企被列入國務院擴大企業自主權的試點。在此之前,首鋼總經理周冠五雖然管理著20萬人,但是改造一個廁所都要上級批准。因此他主動請纓,爭取到了這次試點機會,並交出了令人驚嘆的成績單。

1981年,周冠五進一步提出了「利潤包幹」的改革方案,即完成利潤指標後,超額利潤自主分配,且得到了國務院的批准。

很快,有人比他走的更遠。

1983年,時任上海市委副書記陳錦華受命牽頭組建了中國石化。陳錦華堅持穿新鞋走新路,提出「四定、四保、四包」,主導企業自行集資、融資,爭取到了更大的自主空間。

更多的企業還沒有這樣的好運氣。

1984年3月24日,《福建日報》全文刊登了福建55位國有廠長的呼籲書《請給我們松綁》,廠長們在信中寫道:「我們認為放權不能只限於上層部門之間的權力轉移,更重要的是要把權力落實到基層企業。」

寫信的人不會想到,這封信即將在全國掀起一場大討論,留下了一段改革佳話。

幾乎同時,石家莊造紙廠舉行承包簽字儀式,馬勝利正式成為中國國企承包第一人。1985年,造紙廠做到利稅280萬元,比1984年翻了一番。承包第四年,利潤較1984年增長了21.9倍。備受鼓舞的馬勝利開始面向全國搞大範圍承包。

大討論和先行者合力作用下,更多企業選擇了承包制的道路。至1987年底,全國預算內工業企業承包比例達到78%。

1984年注定是國企改革的重要年份。

同樣是這一年,因為大膽推行按件計酬、多勞多得的步鑫生名聲大噪。據統計,除了國家主管人,當時步鑫生出現在《人民日報》上的次數,僅次於雷鋒。

步鑫生的浙江同鄉馮根生,在企業實行了幹部聘任制、員工勞力合同制。如今看似平淡的舉措,在當時引起軒然大波,馮根生也因此被稱為改革「出頭鳥」。

深居內地的許繼集團總經理王紀年,也在企業對人事、勞力、分配制度進行了改革,後來成為了國企改革的破三鐵標桿。

1984年,剛剛上任的張瑞敏把工廠的牌子換成「青島電冰箱總廠」,幾個月後,他掄起錘頭,砸掉了76台質量不合格的電冰箱,並一舉成名。隨著這一消息的傳播,重視質量的意識,開始在國有企業中逐漸深入人心。

一些仍舊躲在計劃體制堡壘中的國有企業,仍舊感受不到市場風雨,尚且沒有意識到張瑞敏舉動的意義所在。

這方面的典型,是號稱「共和國鋼鐵長子」的鞍鋼。直到上世紀90年代初,鞍鋼生產鋼材仍舊只看數量不看質量,生產的汽車板飛邊卷沿,「連麻雀都不願意往上面落,因為怕夾腳。」

隨著外資企業進入中國市場,鄉鎮企業逐漸成長壯大,一些產品不如人、服務不如人的國企逐漸被市場拋棄。一些企業苦苦支撐,一些企業倒了下去。

1986年8月3日,連續10年虧損、外債累累的瀋陽防爆器械廠被宣告破產倒閉。這是新中國成立後第一家正式宣告破產的國有企業,事實上推動了破產法的出台。

到了上世紀80年代末,馬勝利、步鑫生等改革明星和他們的企業已經黯淡無光。

沉舟側畔千帆過,病樹前頭萬木春。

榮毅仁、王光英分別創辦了中信集團、光大集團,為中國打開了兩扇對外窗口。吸引海外資本,借鑒企業管理經驗,使得這兩家白手起家的企業很快就在國際上具有了較強的影響力。

張瑞敏主管的海爾聲名鵲起,捧回了「國家質量管理獎」。

倪潤峰主管下的長虹從一家軍工廠發展成為全國最大的彩電企業。

馮根生帶領下的中藥二廠,開始「窮得一袋水泥都要向兄弟廠家借」,1988年銷售額猛增到1.7億元,躍居全國中藥企業之首。

……

大浪淘金,時光將托舉這些企業迎接新的改革風潮。

產權改革與抓大放小

習慣上,人們把1993年提出的「國企改革方向是建立現代企業制度」作為一個分水嶺,用於區別前邊十多年以放權讓利為特點的第一階段改革。由此到2002年,一般被稱為以產權改革為核心的現代企業制度建設時期。

但實際上,國企人對產權改革的思考,要更早一些。

1984年,已有多家國企發行了股票。其中上海飛樂音響公司的股票,因為被鄧小平作為禮物送給國際友人而名聲大噪。

到了1990年,由尉文淵等人負責籌建的上海證券交易所正式開業,尉文淵甚至激動地在現場暈倒。同期,深圳證券交易所搶先開市。

不過,當時還沒有足夠的動力支持大家向產權改革領域探索,那時多數人以為,只要政府放了權,企業就能「一包靈」。

不過,榮毅仁在1987年就意識到,「企業不同於農業,企業搞承包制和過去的包工頭制沒有什麼兩樣……弄不好會變成國家拿小利,個人拿大利。」

隨著周冠五、馬勝利、步鑫生等幾位改革明星先後遇挫,更多的人開始意識到,承包制只是計劃經濟模式下企業管理方式的進步與改良,並沒有解決企業作為市場經營主體的一系列根本問題。

1994年11月,國務院選擇100家國有企業開展現代企業制度試點。宋志平任廠長的北新建材名列其中。

當時,競爭對手把擂台擺在了大門口,北新建材資金鏈近乎斷裂,企業發展困難重重。為了徹底解決資金壓力,更為了引入市場機制,宋志平帶領北新建材上市,敲響了深交所的鑼聲。

直到今天,宋志平仍舊認為,正是這次上市,讓北新建材根本上做到了「產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學」,也迫使企業真正地走進市場,擁有了活力,成為了風浪中的幸存者,並逐漸成長為行業領軍企業。

同樣的試點還有新興鑄管。百戶試點也賦予了新興鑄管市場化、規範化的基因,使得其從山溝中一家小鋼廠,發展成為全球領先的鑄管企業,大量替代進口的產品被譽為民族管、志氣管。

多年後,新興際華(前身為新興鑄管),以及北新建材所在的中國建材,先後成為國資委最早的一批規範化董事會試點企業,現代企業制度建設融入企業發展血脈。

不過,納入試點的幸運兒畢竟是少數。更多企業不得不直面產權問題帶來的困擾。魯冠球、李經緯等人都遇到了這一挑戰,不少企業折戟沉沙。

實施多種形式的員工持股,成為當時的一個解決方案。

1993年,侯為貴和一批員工自籌資金組建了一家民營企業,與兩家國有企業合資組建了中興新通訊設備有限公司,兩家國有企業控股51%,但不參與經營。「國有控股,授權經營」的模式,避免了股東的過多干涉,為侯為貴們爭取到更多的自由空間。

1994年,柳傳志也提出了員工持股的構想。「員工執股一定要進行下去,一定要成功。我絕對不和科海公司總裁陳慶振一樣,退休後把手插進褲兜里只有兩個大窟窿。」不過,直到2001年,柳傳志才為36名創業元老爭取到了合計18%的股份。

起步於1992年的詹純新,也是在跨入新世紀門檻之後,通過全體員工持股加上市的方式,完成了中聯重科的產權改革,其改革尾聲一直拖曳到2008年。

柳傳志們的擔憂,是因為當時尚未建立起對經營者的激勵制度。對此,馮根生表示,「長此以往,或者導致「59歲現象」愈演愈烈,或者導致人才流失。」

1999年,執掌玉溪卷煙廠多年的褚時健因貪污和巨額財產來源不明罪被判處無期徒刑。

從司法層面看,褚時健受賄證據充分、確鑿,案件本身毫無爭議之處。但結合褚時健對企業的巨大貢獻和自身薪水的微薄,此案引發了一場對國有企業家激勵制度的反思與討論。

或許是巧合,1999年,《中共中央關於國有企業改革和發展若干重大問題的決定》審議通過,提出「建立與現代企業制度相適應的收入分配制度,形成有效的激勵和約束機制。」

此後,更多國企開始允許管理者購買股份,相關的激勵約束機制逐漸得以完善。

中集集團選擇了一條小眾的改革路徑。招商局和中遠集團兩家股東形成了有制衡關係的產權結構,較好地做到了所有權與經營權分離,為公司後續戰略上的一系列科學決策,為經理人的激勵和約束奠定了制度性保障。

這一時期,產權改革群星璀璨、千帆競發,但最耀眼的企業和企業家並不以產權改革而知名。

上世紀九十年代初,時任邯鋼總經理劉漢章在邯鋼創立並推行了「模擬市場核算、實行成本否決」經營機制,將市場壓力通過10萬多項指標傳遞給每一位員工,這一做法被稱為「邯鋼經驗」。

邯鋼經驗受到黨中央國務院高度重視,1993-1996年,黨和國家主管人多次作出重要批示,要求推廣邯鋼經驗,稱讚邯鋼是工業戰線一面紅旗。

這種遵循規律管企業的辦法,有著穿越時空的魔力。多年後,我們還能從新興際華總結推廣的兩制中看到邯鋼經驗的影子。

赴邯鋼學習的人群中,也有時任鞍鋼總經理劉玠。

作為中國鋼鐵業的老大哥,當時的鞍鋼陷入了極危險的局面:薪水停發、高爐停產,連買煤的錢都是向員工借的。

臨危受命的劉玠提出,不改革,鞍鋼就沒有出路。他頂著巨大壓力推進了主輔分離、減員增效,加上上市募資、技術改造,鞍鋼不僅順利走出了低谷,還大有發展。

鞍鋼走出低谷之時,相當一批國有企業受改革不到位、攤子鋪太大等因素影響,正在遭遇前所未有的困難局面。

1997年,全國國企利潤僅為428億元,相當一部分不能正常發放薪水和退休金。不穩定事件不斷發生。如果置之不理,中國國企將全面瓦解崩潰。

風起之前,早有人覺。

1995年,經濟學家吳敬璉就提出,抓大放小可能將成為深化國企改革的一條新路。

更早之前,山東幹部陳光已經先後在所主政的諸城、菏澤進行了實踐,即將虧損的國有中小企業賣掉,無人要的送出去。他也因此得名為「陳賣光」「陳送光」。直到國務院組織了一次實地調研,對他的做法進行了肯定,才把他從輿論的攻訐中解救出來。

理論界和實踐者的共識匯集在一起,最終影響了國家政策的走向。

黨的十五大提出,國企改革要堅持抓大放小,收縮戰線。以此為起點,一場國企脫困戰就此打響。

上百萬家國有、集體中小企業改制退出了公有制序列,涉及職工4000萬人。5000多家扭虧無望的國有大中型困難企業政策性關閉破產,安置職工上千萬人。近3000萬人下崗。

國資委原副主任邵寧表示,這一時期的改革,是中國國有企業改革推動力度最大,同時也是最艱難、社會風險最大的階段,「這一階段改革成功,為下一步中國國有企業改革的深化打下了極其重要的基礎。」

告別「九龍治水」

上世紀90年代初,當國有企業家們奮戰在改革一線時,國家也開始對國有資產管理體制進行探索。當時先後湧現除了上海、深圳、武漢三種各具特色的國資管理模式,但全國層面的改革並未取得大的突破。

1998年,國務院進行機構改革時,冶金、機械等9個專業部委被改組為國家局,並不再管理企業,其後又被撤銷。至此,國有企業基本告別了由行業主管部門管理的時代。

但國企的管理機制並不順暢。典型案例是當時還是央企的中國重汽:其一把手歸中組部管理,二把手是原人事部管理,三把手到七把手是原機械工業部管理,基本建設是原國家計委管,技術改造是原國家經貿委管,管資產的是財政部,收入分配由勞力部管理。

有類似處境的企業很多。人們把這一局面形象地稱為九龍治水。

到了2003年,國務院國資委成立了。這一國務院的直屬特設機構,承接了國家經貿委、中央企業工委、勞力和社會保障部、財政部等的有關出資人和監督管理職能。

此後,各地國資委相繼成立。國資委的出現,讓九龍治水局面得到了有效改善,是大陸經濟體制改革的一個重大突破。

當時,大部分中小國企進行了改制,留在國資委系統的,基本是經營狀況尚好的大型企業。央企層面計有196家。

這些企業的來源並不一樣,有一些是老牌國企,比如鞍鋼、華潤、招商局,有一些是新組建企業,比如國投、神華,還有一些是部委轉制企業,比如十大軍工企業,還有幾家是軍隊劃轉而來,比如鐵道兵整體轉制的中國鐵建。

對於這些規模相對較大的企業,國資委首任主任李榮融要求,央企應成為所在行業的前三名,否則就要重組。

迫於生存壓力,加之國資委推出的考核機制,央企進入了快速發展、高速擴張時期。

2003年,中國藍星(集團)總公司與中國昊華化工(集團)總公司重組為中國化工集團公司。這是國資委組建後的第一例央企重組。

作為首任中國化工總經理的任建新,有著與絕大多數國有企業家截然不同的創業經歷。1984年,26歲的化工機械研究院團委書記任建新借款一萬元,創辦了藍星,性質為集體承包。2000年,中國藍星正式成為央企。

在創業歷程中,任建新先後並購了多家同行業。中國化工成立後,他又將擴張的目光投向了海外,先後並購了安迪蘇、凱諾斯、安道麥、倍耐力等業內強企,成長為行業巨頭。

國資委成立時,新興鑄管副董事長、總經理劉明忠已在邯鄲山溝中工作了19年。作為軍轉企業,新興鑄管的良好發展勢頭引起了軍隊主管的關注,並決定由其承接原屬軍隊的78家後勤保障企業,其中包括14家政策性破產企業。

2005年,劉明忠出任新興鑄管董事長之後,趕上了破產企業職工的群體性事件。他毅然趕赴秦皇島,與心有不滿的員工直接對話,化解了一場重大危機,並在2011年將企業帶入了世界五百強行列,一堆小舢板成為了遠航巨輪。

中國建材擴張的經歷與上述兩家企業都不相同。執掌中國建材以來,宋志平確定了以混合所有制推動企業發展的戰略。10年時間,中國建材先後兼並了數百家民營企業,絕大多數的民企老板帶槍加入,選擇了成為擁有股份的職業經理人,解決了規模迅速擴大後人才隊伍的問題。

正是出於對這一模式的認可,國資委任命宋志平以外部董事身份成為國藥集團董事長,他也由此成為央企首個雙料董事長。順理成章地,他將中國建材混改的經驗帶到了國藥集團,並將這兩家企業都帶入了世界五百強,也有效提升了兩個行業的集中度。

盡管不那麼嚴謹,但世界五百強通常被人們用來衡量企業發展狀況。2003年進入世界五百強的央企為9家,到2012年已有42家。

規模擴張的同時,央企的布局結構也有了變化,從之前的面面俱到向關係國家命脈和國計民生的關鍵領域不斷集中。

在這方面,最值得一提的案例是國投。

國投組建於1994年,是國家投融資體制改革的產物。其組建初期,承接了六大投資公司的1000多個項目,星羅棋布又包羅萬象。大項目數以百億,小項目三五萬元。

不求最大,但求最優。成立至今,國投累計退出項目近兩千個,回收資金超過200億元。這一時期,就是國投的二次創業階段,其從拾遺補缺的「替補角色」,走上國民經濟主戰場,成為做到國家戰略的先行軍。直到如今,國投都秉承著「為美好生活補短板、為新興產業做導向」的投資原則。

這一階段,作為出資人的國資委,除了優化布局、實施考核、加強監管之外,最看重的一件事,是在央企推行規範化董事會建設。這是政企分開的重要舉措。

2005年,寶鋼成為國資委第一家董事會試點企業。其後,新興際華、中國建材等幾家企業也被列入試點,外部董事占多數的董事會在試點企業逐步建立了起來,並發揮了明顯作用。

當時神華集團經營層計劃在菲律賓購買電廠,外部董事調研後提出,銷售方面風險很大,最終這一8億美元的投資計劃被叫停。

還有一家央企看中了香港一個項目,準備投資兩億元。董事會討論認為,風險極大,被一致否決。

到了2012年,建立起外部董事占多數的董事會的央企已超過50家。

國企改革新時代

黨的十八大以來,國企國資改革進入了全新時代。

此前30多年的國企改革,大多是基層先行先試,推動大政方針政策的變化。這種模式固然有利於激發基層改革活力,但由於缺乏清晰的藍圖,中間也走了不少彎路。

正是由於充分認識到了這一點,因此,進入新時代以來,國企改革進入了頂層設計與基層探索相結合的全新階段。

頂層設計層面,以黨中央、國務院頒布的《關於深化國有企業改革的指導意見》為標誌,各部門陸續出台了幾十個相關配套文件,形成了「1+N」政策體系,形成了頂層設計和四梁八柱的大的框架。

基層探索方面,2014年國資委先是推出了國企改革四項試點,此後試點企業不斷增加,2018年更是推出了覆蓋400多家企業的國企改革雙百試點行動,再次掀起了國企試點改革的高潮。

在改革內容上,除了繼續推進混改、繼續完善現代企業制度、強化監督防止國有資產流失外,有幾項改革,是完全區別於此前的。

一是推進國企分類改革。2015年12月7日,國資委等部委聯合下發《關於國有企業功能界定與分類的指導意見》,將國有企業分為商業一類、商業二類和公益類,並實施分類改革、分類發展、分類監管、分類定責、分類考核。這成為新一輪國企改革尤其是混改的重要基礎。

二是國資監管進入以管資本為主的時代。管資本為主是十八屆三中全會提出的全新概念,也是對國有資本監督管理體制進行完善的重要舉措。組建國有資本投資經營公司,成為以管資本為主的改革中關鍵的一環。

2014年,國資委選取了國投、中國誠通分別作為國有資本投資公司試點、國有資本經營公司試點。

在改革中,國投交出了「四試一加強」(試方向、試機制、試管理、試監督和強黨建)的改革答卷,解答了國有資本投資公司幹什麼、怎麼幹、怎麼管理、如何監督和保駕護航、強根鑄魂的問題。

為了適應改革需求,誠通以新設的方式對公司總部實施全面改組。對此,中國誠通集團董事長馬正武說,以公司治理為主管道調整對所出資企業的管控方式,打造專業化平台,釋放企業活力。

三是全面加強國企黨建工作。

習近平總書記高度重視國企黨建工作。2016年10月10日至11日,全國國有企業黨的建設工作會議在北京召開。習近平出席會議並發表重要講話。

按照習近平總書記的部署,國有企業尤其是央企深入推行董事長、黨委書記一肩挑,明確和落實黨組織在公司法人治理結構中的法定地位,把黨的主管融入公司治理各環節,做到了強根固魂、聚力發展。

在此過程中,一批企業探索了獨具特色的黨建辦法,有效地促進了生產經營。比如中建集團黨組系統構建了「112」黨建工作框架體系、黨建工作責任制體系,讓黨建進項目、到工地;比如國家能源集團推行信息化、精細化、標準化黨建,促進基層黨建質量提升管;比如中鋁集團新一屆黨組通過全面加強黨的主管、全面從嚴治黨,扭轉了黨風企風,創造了經濟效益「三連增」,做到了扭虧脫困。

在其他改革領域,也有不少突破。

比如,在混改層面,國資委分三批選擇了50家國企開展混改試點。其中,中國聯通A股上市公司的案例尤為值得關注。此次改革引入資金600多億元,中國聯通持有股份降至36.7%,引入的14家戰略投資者合計持有股份35.2%。這是首家集團層面實施混改的央企,也是引入資金規模最大的一次混改。今年1-9月中國聯通做到利潤總額105.5億元,同比增長95.9%。

社會上比較關注員工持股也有了明顯進展。比如,東航集團所屬東航物流開展混改後,一舉扭轉了發展頹勢,2017年做到營業收入77.51億元,利潤總額9.23億元,同比增長31.7%和72.8%。

在這一階段,央企的現代企業制度和公司治理結構建設完善有了長足進展。

2014年,新興際華集團被列入國資委的四項改革試點企業之後,時任新興際華董事長劉明忠爭取國資委的同意和支持,完成了央企董事會聘任總經理的首次突破。2015年10月,劉明忠與楊彬簽訂《總經理聘用合同書》並頒發聘書,楊彬成為首位由董事會聘任的央企總經理。

在央企現代企業制度建設過程中,這是一件具有里程碑意義的大事,得到了黨和國家主管人的系列批示肯定,得到了國務院國資委等部委和社會各界的充分肯定。

在宏觀層面上,截至2017年底,央企全面完成公司制改革,基本做到了董事會建設全覆蓋。

在國企改革的新時代,國有資產優化配置方面取得重大突破。

2016年1月4日,中遠集團與中海集團正式重組為中國遠洋海運集團,許立榮為董事長、黨組書記,推進了兩家原本業務相近的企業重組;推進了機制改革,形成了小總部大產業的管理架構;推進了文化融合,兩家企業做到了同舟共濟。

2016年,在多數航運企業業績虧損、資金緊張的大背景下,中遠海運做到利潤超160億元。2017年,中遠海運做到利潤190億元,增長18%。2018年前三季度,中遠海運各項主要經濟指標繼續保持良好發展勢頭。

與之類似,中國建材與中國中材合併成為新的中國建材。實施了四大轉型戰略,即向中高端、智能化、綠色化、國際化轉型。

這一階段,同業合併的央企還有中國寶武、中國中車、中國信科等;上下遊企業之間合併的包括國家能源、五礦集團等;合併同類項的企業包括中國航發、中國鐵塔等。黨的十八大至今,已先後完成20組38家中央企業重組。國務院國資委出資央企由116家降至如今的96家。

通過合併重組,以及投資經營公司設立的投資基金等方式,國有企業的布局結構進一步優化。比如,供給側結構性改革中,國有企業承擔了約80%的去鋼鐵產能任務和70%的去煤炭產能任務,目前鋼鐵退出任務已全面完成。國有資本進一步向重要行業和關鍵領域集中,目前央企超過80%的資產集中在石油石化、電力、軍工、通信、運輸、礦業、冶金和機械等重要行業。

響應國家提出的「一帶一路」倡議,國有企業的國際化水平不斷提高,超過10%的央企資產分布在海外。承建的蒙內鐵路、中白工業園、吉布提港口等一大批海外項目,為當地人民帶來福祉。不斷為構建人類命運共同體貢獻國企力量。

改革未竟全功,仍需砥礪前行。

黨的十八大以來,國企改革不斷取得新的更大進展。不過,與黨的十九大對國有企業改革提出的目標要求相比,國有企業仍有明顯的提升空間。

2018年10月9日召開的全國國有企業改革座談會提出,當前國有企業改革正處於「一個行動勝過一打綱領」的關鍵階段,要把更多精力聚焦到重點難點問題上來,從戰略高度認識新時代深化國有企業改革的中心地位,充分認識增強微觀市場主體活力的極端重要性。以「傷其十指不如斷其一指」的思路,紮實推進國有企業改革,大膽務實向前走。

面向未來,國資委黨委書記郝鵬指出,做好國企國資各項工作,必須堅持黨對國有企業的主管不動搖,以黨的政治建設為統領,不斷提高國有企業黨的建設質量,確保國有企業改革發展始終沿著正確的政治方向前行。

國資委主任肖亞慶強調,要進一步落實好全國國有企業改革座談會工作部署,以更大的決心、更大的氣力把國有企業改革往深里推、往實處走,不斷激發企業活力動力,更好地促進中國經濟高質量發展。

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內容來源丨國資報告